十年前的1998年，鹿邑县供销社经历着一场生死存亡的严峻考验：系统多数企业经营萎缩、亏损激增，债台高筑、举步维艰，银行起诉、法院封门，人心涣散、上访不断，亏损和挂账包袱高达1.386亿元，成了县直老大难单位。此后十年间，在新一届领导班子带领下，坚持把创新体制机制作为动力之源，把打造现代经营网络作为发展之基，把加强系统管理作为兴社之要，把营造外部环境作为助推之力，形成了内外协调的发展环境、上下联合的发展机制，发展态势一年比一年好，发展成效一年比一年显著。十年后的2007年，鹿邑县供销社系统直属单位全部实现赢利，历史债务包袱全部有效化解，职工养老统筹全面得到落实，呈现出和谐稳定、干事创业、加快发展的良好局面。

　　一、基本情况

　　鹿邑县供销社为政府直属事业单位，下辖22个基层社、13个直属公司、1个供销干校，干部职工3745人，其中离退休人员958人。各类经营服务网点1275 个，总资产7687万元，比1998年增加5727万元，增长２９２．２％。2007年实现商品销售3.82亿元，比上年增长19.8 %，实现利税273万元，比上年增长15.6%。2008年上半年实现销售额2.1亿元，比去年同期增长25.6 %，实现利税146.7万元，比去年同期增长26.2%。荣获周口市供销社2006年目标完成先进单位以及周口市供销社2007年目标完成特等奖。县社主任延振清被省财贸工会和省供销社联合表彰为劳动模范。

　　二、主要做法

　　（一）破旧立新，创新体制。2000年以来，鹿邑县供销社通过人员分流重组、资产整合重组、企业破产重组、经营结构调整，对所属企业进行股份制、股份合作制改造，打破单一的投资主体和僵化的旧体制，激发企业的发展活力。一是创新企业体制。具体做法是：把握一个关键环节，即：先立后改（破）。在原企业改制、破产前，先组建相应的新单位，以保证优质资产的完整性、保持业务经营的连续性。突出两个重点，即实行产权多元化和妥善安置职工。新组建的企业全部实行县社控股、经营者和职工共同入股；改制和破产企业首先解决好职工分流、养老统筹、身份置换等问题，确保大局稳定。采取三种模式，即：对社有资产较多、债务较少、业务经营正常的4个基层社实行不改不破；对净资产较少、债务较多、业务经营萎缩的4个基层社实行先组后改；对资不抵债、名存实亡、业务停滞的14个基层社、3个公司实行先立后破。改制和破产的基层社，以县社51%控股、职工入股653万元，组建成立了17个农资专业合作社、1个城市消费合作社；破产的3个公司，以县社51%控股、职工入股的形式组建了新的有限责任公司。二是创新用人机制。本着有利于企业健康稳定发展的原则，不拘一格用人。如城关消费合作社主任，尽管已过退休年龄，但由于其业务精、责任心强、成绩突出，县社专门作出决定，对其不限退休年龄，实行长期任职。本着既充分挖掘利用现有人力资源，减少费用开支，又有利于促进系统业务开展的原则，对基层社主任实行交叉任职。如新成立的县豫龙商贸有限公司，除了董事长外，公司总经理、副经理、董事、监事等全部由基层供销社主任兼任。县社成立的六大行业协会，协会负责人也全部由基层供销社主任兼任。三是拓展新的经营领域。1998年，城关供销社抓住普九义务教育、鼓励社会力量办学的机遇，在当地教育主管部门帮助下，利用原机关大院，发动职工集资80多万元对原仓库进行改建，建起一座三层教学楼，办起了城关第四小学。十年来，学校教学楼由一幢发展到5幢，在校学生由500名发展到2700多名，资产由220万元增长到1400多万元，教学质量在全县教体局统一考试测评中连续三年名列第一，2006年跃居全国“百强基层社”。县社所属的供销干校，也办起了第五小学，招生规模700多人，不仅实现了自收自支，而且年年有赢余。通过实施改制，全系统共甩掉债务包袱1.378亿元，不仅确保了供销社控制权不丢、主营业务不丢、社有资产不流失、职工利益不受损害，而且使企业焕发了生机活力，经营业务得到快速扩展，社有资产得到保值增值。  

　　（二）整合资源，打造网络。2006年以来，鹿邑县供销社抓住国家实施“万村千乡市场工程”和全国总社“新网工程”的机遇，把网络建设作为一项重要基础工程进行全力推进，在全县建成了较为完善的农资、日用消费品、烟花爆竹连锁经营网络。一是夯实乡村基础网络。2006年，鹿邑县供销社克服重重阻力，争得了全县的“万村千乡市场工程”承办权，结合“新网工程”建设，县社制定实施方案，对基层社下达目标任务，县社领导和有关科室分片包干，不分昼夜，督促落实。为了加快改造进程并达到验收标准，在补贴资金没有到位之前，县社先期组织资金180万元进行重点帮扶，用于农家店货架购置、墙体粉刷、门窗更换、消防设施配备、门店装修等，极大调动了基层门店和加盟商户的改造积极性。两年时间，共建成乡村超市、农家店876家，覆盖全县553个行政村，占全县行政村总数的100％。二是打造县域骨干网络。在农资网络建设上，以农资公司破产后成立的10个农资有限公司为骨干，实行县社总协调，各公司分品牌、分产品总代理、总经销，细化管理核算单位，集中精力抓好专业品牌经营，经营品种互不冲突，经营业务互为补充，基层网点自由选择进货，各公司分别统一配送。今年上半年，共配送各类农资4.2万吨，配送额1.2亿元，市场占有率达到90%。在日用工业品经营网络建设上，2006年，县社以51%控股、投入资金285.6万元，各基层社、公司、农资专业合作社入股274.4万元，成立了日用工业品连锁经营龙头企业—鹿邑县豫龙商贸有限公司，并投资1198万元，购置土地35亩，新建仓库2600平方米，办公设施600平方米，新购配送车辆18部，建成了日用工业品配送中心。2008年3月正式开展配送业务，配送商品200多种，上半年实现配送额1170多万元，实现利润49万元，发展势头良好。在烟花爆竹经营网络上，以美生日杂公司为龙头，新建了2540平方米的烟花爆竹专用仓库（配送中心），实行货源统一采购，销售统一配送，市场统一管理，网点统一标识，年销售额800多万元，占市场份额80%以上。三是规范网络运行。网络的经营管理实行“四统一”：统一门店标识、统一商品配送、统一办理各种证照，统一交纳各种税费。特别是通过实行统一办理各种证照、统一交纳税费，既为各门店减轻了费用，创造了良好的经营环境，也使系统网络的凝聚力不断增强。在商品配送管理和服务方面，对各基层社实行目标管理，年初下达从配送中心购进商品任务；对连锁加盟店实行协议管理，与每个加盟店签订配送协议；服务实行巡回配送，除留2部保证应急配送业务外，其它车辆定期巡回到各乡村连锁店，主动送货上门。同时，还通过制定奖励返还等办法，鼓励各连锁店从配送中心进货，有效促进了配送业务的开展。

　　（三）强化管理，凝聚力量。面对基层社实行承包经营的新形势，多年来，鹿邑县供销社坚持以实行目标管理百分考核为抓手，实行精细化、责任制管理，建立了一套行之有效、相对完善的管理办法，坚持每周召开一次县社党组会，每10天召开一次基层社主任例会，保证了各项工作任务的落实。一是完善目标管理制度。在目标管理上，县社制定了关于加强和完善目标管理工作的意见、责任目标考评细则、责任目标考核奖惩办法；在目标落实上，县社成立了目标管理领导小组、目标考核管理办公室和单项工作落实领导组（共设立28个）。在目标考核管理上，阶段性工作目标、日常性工作要求，实行季度考核、奖惩兑现；年度工作目标，实行年终考核、奖惩兑现。二是细化、量化责任目标。目标考核体系分为综合目标、激励目标、约束目标三大部分，共包括22项具体目标、89条具体考核事项，涵盖了系统各项工作和日常各项基本要求。综合目标主要有购销、利税、上缴管理费，网络建设、资产管理、养老统筹、合作组织发展等；激励目标主要包括招商引资、资产开发等；约束目标主要包括安全保卫、信访稳定、综合治理、计划生育、民主理财、廉政建设、工作纪律、会议纪律、环境卫生、义务劳动等。三是严格考核奖惩。年终考核奖惩，以考核积分为依据，前三名分别给予5000元、4000元、3000元的奖励；受到县社表彰的前九名，各奖励600元；其它单位按照积分，每少1分处罚60元，并将考核结果与评先、评优、晋级、晋职挂钩。对日常基本要求的考核，如每缺席一次会议、会议期间接打手机、迟到早退、值班脱岗、电话联络不通等，都制定有处罚标准，一次一兑现。严格、精细化的管理，使系统上下形成了统一的思想意志、严明的工作纪律、真抓实干的作风，干事创业的氛围。

　　（四）完善服务，搭建平台。鹿邑县社坚持把服务三农、服务业务经营作为工作着眼点，在发展各类合作经济组织方面进行了有益的尝试。一是创办专业合作社。按照规范发展、宁缺毋滥的原则，鼓励各基层单位积极创办农民专业合作社，县社对领办专业合作社实行奖励措施，每领办一个奖励1吨化肥或1吨饲料，目前，共创办种植、养殖专业合作社8个，入社农户共计2625户，带动农户5685户，8个专业合作社全部注册，在搞活流通、致富农民方面发挥了重要作用。如试量金良食用菌专业合作社，实行统一标准生产、统一技术服务、统一品牌销售，组织农民发展食用蘑菇大棚，从2006年3月份起步，由1个大棚发展到目前的198个，辐射带动4个乡镇，年产食用菌396万公斤，产品销售到天津、福建、山东，年助农增收300多万元。二是领办行业协会。紧紧围绕供销社主营业务，先后成立了农资、农药、日用工业品、农副产品、再生资源、烟花爆竹六个协会，各个行业协会都有专门的组织机构、管理制度、办公场地和会员数据库，建立有统一的培训中心和资料室。县社每年都要对各行业协会、基层社下达吸收会员的目标任务，积极吸纳系统经营门店和社会经营门店加入协会，不断提高协会的覆盖面和影响力，目前六个行业协会已吸纳会员705家。三是成立县域联合组织。县社联合农业、扶贫等涉农部门和各专业合作社，共同成立了县农村合作经济组织联合会，积极引导农村合作经济组织开展规范化建设，积极为各专业合作社推荐新品种、传播新技术、提供新信息，为专业社生产经营提供服务。联合系统17个农资专业合作社，成立了农资专业合作社联合社，发挥行业自律、行业维权的职能，在协调、指导、服务系统农资经营方面发挥了重要作用。

　　（五）争取政策，营造环境。多年来，鹿邑县供销社在争取政策支持、营造发展环境方面不遗余力，供销社在艰难环境下抓改革、求生存、促发展的精神，赢得了政府及有关部门的支持。在农资经营方面，争取县政府出台了《关于进一步加强农资市场管理的通知》，明确继续发挥供销社的主渠道作用，并协调工商局，与县社联合组成农资市场管理检查办公室，常驻县社办公，定期开展市场检查，发挥了很好的作用。在网络建设方面，多次去市、赴省、甚至进京，找领导汇报，找有关部门协调，争得了“万村千乡市场工程”承办权，县政府还专门下发了《关于对“万村千乡市场工程”扶持的意见》，每建一个农家店，县财政补贴1000元。在企业改制方面，争得县政府专题下发了鹿政文[2000]42号，县企业改制领导组专题下发了鹿企改字[2001]9号文件，为企业改制提供了政策支持；对改制破产基层社，县政府专题下发了鹿政文[2002]13号《关于批转依托基层供销合作社发展农资专业合作社的意见》；通过积极与县、市两级法院和县企业改制领导组协调，使17个企业顺利完成破产程序。在经营环境方面，通过积极协调，对系统各经营门店实行统一缴纳税费、统一办理各种证照和年检，初步测算，每年为每个门店减少支出3000元以上。在解决人员进财政方面，除争取县社机关入编27名人员转为财政全供外，还将全系统31名离休干部、37名军转干部和县社机关33名退休人员的工资分别转为县财政和县劳动局事业保险所发放，为系统每年减少支出200多万元。在职工养老保险方面，通过与有关部门多次协调，争得支持，不仅免除了1994至2000年停交期间的滞纳金，还争取到了按工作年限一次性定额交纳的优惠政策，减轻了企业和职工负担。目前，全系统共办理职工养老保险2489人、失业保险2900人（含原未退现已退休人员），办理困难职工城镇低保670人，职工的“三金一保”得到了较好落实。

　　三、值得思考的几方面

　　（一）必须把握正确的改革改制方向。供销社的企业（包括基层社）与社会上其它企业最大的不同之处在于，供销社的企业承担着为农服务的功能，这既是供销社的性质宗旨决定的，也是政府赋予的重要职责。因此，供销社的企业改革，必须围绕努力成为服务三农的主体力量这一目标，立足建立健全经营服务网络这一基础，着力增强为农服务实力这一根本，坚持以下改革方向和原则：不能简单地将企业一卖了之，不能简单地将业务经营一包了之，不能简单地将社有资产一租了之，更不能将企业特别是承担为农服务职能的骨干企业的控制权拱手让人，必须保持对社有资产、网络资源的控制力，保持对骨干社有企业的控制力，保持对主营业务的控制力。只有保持这些控制权，才能有为农服务的资本，才能掌握发展的主动权。

　　（二）必须发挥好县级社的关键作用。县级供销社处在为农服务的前沿，处在承上启下的关键环节，在系统改革发展中的地位和作用十分关键，既是系统各项工作的最终执行者、落实者，也是系统发展成效、服务作用和社会形象的集中体现者。作为省、市供销社，一定要把加快县级社的发展放在更加突出的位置，强化组织领导，加强工作指导，努力创造发展环境，为系统发展打下坚实的基础。作为县级供销社，要利用好县域内资产、网络、业务、人员等资源，充分发挥县级供销社体系完整、对人、财、物有直接管理的职能等优势，发挥好县级社在组织协调、指导服务、监督管理等方面的核心作用，管好、用好资产，营造干事创业的氛围，形成发展的合力。只有县级社发展好了，供销社发展的基础才会更加巩固，系统的凝聚力、向心力和执行力才会不断增强，实现供销事业的全面振兴才会有坚强保证。

　　（三）必须形成联合发展的体制机制。供销社系统企业数量多、经营网点多，但普遍规模小、实力弱，要在市场竞争中不被淘汰，必须走联合发展的道路。联合是供销社生存的基础、发展的动力和未来的希望。从供销社自身优势和近年来各地的发展实践看，以网络建设为载体，积极开展“新网工程”建设，通过增加网点，加强业务联合，利用经济纽带把系统上下连接在一起，既可以有效扩大供销社在农村市场的竞争力，也是实现系统联合发展的有效途径。要实现联合发展，核心是要建立利益联结机制，促成系统内部结成紧密的经济联合体；关键是要建立与市场经济、现代流通相适应的体制机制，包括：以资本联合、产权多元化为特征的企业体制；以连锁经营、联合经营为特征的经营体制；以风险共担、利益共享为特征的利益连接机制；以现代企业制度、现代管理手段为主要特征的管理体制等，发挥好社有企业、县级社、基层社在系统网络体系中不同的优势和作用，达到资源的最佳有效配置，使系统的整体优势得到充分发挥。鹿邑县供销社通过资本一体化运作、共同入股组建龙头企业，促成系统内部结成了紧密的经济联合体；通过网络一体化经营、发展连锁配送，使网络的整体优势得到有效发挥；通过人员一体化管理、基层社主任到县社直属公司和协会交叉任职，形成了共同的责任和价值追求，在社属企业与基层社之间，形成了相互依存、相互促进、联合发展的关系，有效地解决了合作社不合作、联合社不联合的问题。他们的经验值得我们借鉴。

　　（四）必须弘扬艰苦创业的奉献精神。供销社作为弱势群体，人员多、包袱重，不仅很难或很少享受到国家优惠政策，而且又不同于其它垄断行业，能够赚取超额利润。社情决定了我们做每一项工作，都要付出比别人更多的努力，必须有甘于奉献、自强不息、艰苦创业的精神作支撑。鹿邑县供销社在发展中遇到的困难不比哪一个县社少，之所以能够摆脱困境、走向新生，靠的就是这种精神支撑着他们卧薪尝胆、不断前行。鹿邑县供销社为增收节支，把办公楼的大部分用于出租，机关几十人挤在一层楼里办公，县社主任延振清患心脏病多年，身上常年揣着药，上班时犯了病，吃片药、在沙发上靠一靠继续工作，多次晕倒在工作岗位上。县社班子成员没有休过星期天、节假日，他们提出的口号是：“夜晚当成白天干，天天都是星期一”，为了工作毫无怨言。实践证明，决定一个系统、一个企业发展好坏的因素有很多，但最根本的还是自身。系统上下只有进一步解放思想、坚定信心，大力弘扬永不言止、永不言败的精神，切实增强事业心、责任感，才能不断推动供销合作事业持续、快速发展。